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Terça-feira, 18 de junho de 2024

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LIDERANÇA E CARREIRA

Planejamento de sucessão na empresa familiar

Foto: Beatriz Coningham

Planejamento de sucessão na empresa familiar
VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA PASSAR A TOCHA?



Uma conversa com uma amiga há poucos dias inspirou-me para escrever este artigo. Junto com seu marido, fundou uma empresa que cresceu de um escritório no seu bairro para projetos em múltiplos países e centenas de empregados. E continua a crescer. O problema é que ela e o marido agora querem diminuir o seu envolvimento com a empresa, mas não têm certeza de que a equipe executiva conseguirá dar continuidade aos negócios. Sua preocupação maior é a manutenção da cultura da empresa. Creem que ela seja a principal responsável pelo seu sucesso.
 
Entra o lado da família.
 
Para complicar as coisas, há uma diferença de opinião entre o casal. Minha amiga está mais temerosa, querendo fazer uma transição lenta e gradual. Seu medo é o completo desmoronamento do empreendimento que levou décadas para ser construído e—principalmente—do impacto negativo que isso teria nas vidas das pessoas que compõem a organização. O marido já diminuiu o seu envolvimento e está pressionando por um desligamento bem mais rápido. Para contexto: o casal não tem filhos envolvidos na empresa.
 
Continuar correndo ou passar a tocha?
 
Momentos de transição de liderança são delicados, quer a empresa seja familiar ou não. Quando não existe um plano claro e bem comunicado, os funcionários ficam nervosos, imaginando calamidades. Se a pessoa em transição é bem-quista e admirada, muitos dos empregados vão também temer que a sua partida leve ao desparecimento da empresa. Outros, que têm um vínculo de muitos anos com aquele líder, podem sentir-se desligados da empresa se aquela pessoa já não estiver presente. Os clientes podem ficar preocupados dependendo do seu relacionamento com o líder em transição. Mas a verdade é que, mais cedo ou mais tarde, a transição terá de acontecer.
 
Primeiro passo: planejar.
 
Para que a transição seja tranquila, é importante ter um bom plano em vigor, acompanhado de uma estratégia de retenção de talento e de clientes. Um plano de sucessão precisa responder as seguintes perguntas:
 
1. Há um sucessor interno já identificado e preparado para assumir o cargo?
- Se não, quem vai ficar responsável pelas responsabilidades da empresa enquanto se procura o novo líder?
- Em caso afirmativo, quais serão as etapas e o cronograma da transição? Se o sucessor tem um cargo na empresa, quem assumirá as suas responsabilidades?
 
2. Considerando o momento em que a empresa vive, as tendências de seu mercado e da economia, quais serão as funções e responsabilidades do novo líder? Que desafios o novo líder terá de enfrentar? Que valores, atitudes, conhecimentos e habilidades ele deve trazer para que tenha sucesso em sua nova função?
 
3. Qual será a estratégia de comunicação da transição para empregados e clientes?
 
4. Qual será a estratégia para retenção de empregados e clientes?
 
Nenhum plano sobrevive ao primeiro encontro com o inimigo.
 
Por alguns anos eu trabalhei com um general aposentado do exército americano. Pessoa sensata e bem-humorada, dizia sempre essa frase. Com isso ele não estava tirando a importância de planejar. Estava ilustrando a necessidade de usar o plano com flexibilidade. Fazemos um plano hoje, amanhã acontece algo que torna o plano obsoleto. Ou, na hora de colocar o plano em ação, percebemos que a realidade do momento vai exigir algo diferente.
 
Qualquer plano de sucessão deve ser revisado anualmente pois sempre há mudanças na empresa que precisam ser refletidas no plano. Quando a oportunidade chega para a execução do que está planejado, o plano deve ser considerado como um roteiro, que pode ser ajustado para melhor atender às circunstâncias. Ou seja, como também dizia o meu colega general: “O plano é o plano.”
 
O perigo de não saber quando passar a tocha.
 
Às vezes, como fundadores de uma empresa que está crescendo, acreditamos que somos a melhor opção para exercer a sua liderança. Mas isso nem sempre é o caso. O mundo hoje está em um constante fluxo de mudanças e às vezes os fundadores já não possuem as qualificações necessárias para continuar levando a empresa à frente. É preciso coragem para fazer uma autoavaliação objetiva e altruísmo para reconhecer quando a hora de passar a tocha está se aproximando.
 
Isto não significa abandonar a empresa bruscamente. Uma transição bem planejada pode ser gradual e positiva.
 
Boa sorte!
 
Na semana que vem: Performance e Bem-Estar: Novos estudos científicos que sugerem como podemos ser mais produtivos e ter uma vida melhor.  Até lá!

Beatriz Coningham é doutora em Desenvolvimento de Recursos Humanos pela George Washington University em Washington, D.C., e presidente da empresa de consultoria HabilisGlobal.
 
 
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